Projekte scheitern immer am Menschen – und so können Sie trotzdem noch die Kurve kriegen.

Projekte scheitern immer am Menschen. Warum? In vielen Unternehmen sind Projekte an der Tagesordnung. Neue Software einführen, Prozesse digitalisieren oder Geschäftsmodelle transformieren – Projekte sind der Motor für Veränderung. Doch oft stottert dieser Motor.

Eines der größten Missverständnisse bzw. Fehlannahmen ist der folgende Satz: „Projekte scheitern wegen Technik oder Budget.” Die Realität sieht jedoch anders aus. Es sind fast immer die Menschen, wie ich später noch durch Studien belegen werde.

Wenn das Projekt auf der Intensivstation liegt,

Hans-Helmut Krause, IT-Berater, erinnert sich an die Einführung eines Online-Reporting-Systems.

Alle waren begeistert, die Geschäftsleitung stand dahinter und die Technik funktionierte. Trotzdem nutzten die Mitarbeiter das System kaum. Der Grund? Weder die Software noch das Budget waren das Problem. Es waren die Ängste und Widerstände der Menschen.

Genau hier setzen Methoden wie der „Emergency Room” von Projekt-Coach Siegfried Stadler an. Wenn Projektleiter ein ungutes Gefühl haben, aber nicht wissen, woran es liegt, droht Lähmung. Stadler führt sie durch einen strukturierten Diagnoseprozess: Stakeholder, Rollen, Konflikte und Blockaden werden wie Legosteine zerlegt und neu zusammengesetzt.

So entsteht Klarheit darüber, wer bremst, warum er bremst und welche Handlungsoptionen es gibt.

Ob Reporting, neues Produkt oder die Einführung eines ERP’s …

Wir von der 1A Relations GmbH wurden vor ca. zehn Jahren zu einem kränkelnden ERP-Projekt gerufen. Eine Empfehlung, obwohl wir bis dahin noch nie ein ERP-Projekt betreut hatten. Doch der Kunde, mit dem wir dann eine 99-prozentig fehlerlose ERP-Einführung hingelegt haben, wollte das so – und wurde bestätigt. Wir kannten die Schwachstellen – oder eben die Stärken – eines guten Projektmanagements. Zu viert starteten wir, nahmen Dienstleister, das Team und die Geschäftsführung in die Pflicht – und ähnlich wie bei Siegfried Stadler war Lego ein „Baustein des Erfolgs”. 🙂

Projekte scheitern immer am Menschen. Was sind die oft verborgenen Bremsklötze?

Die Erfahrung zeigt: Fast jedes Projekt hat mindestens eine Person oder Gruppe, die unbewusst oder bewusst bremst. Gründe können sein:

• Strukturveränderungen:
  • Projekte bedrohen Gewohnheiten und Machtgefüge, was vor allem bei siloübergreifenden Projekten der Fall ist.
• Überforderung:
  • Ein Mitarbeiter hat sich übernommen oder ist schlicht nicht qualifiziert.
• Fehlendes Gesamtprozesswissen:
  • Hinzu kommt das Fehlen von „End-to-End“-Denke und die Unfähigkeit, entsprechende Anforderungen zu formulieren bzw. zu skizzieren.
• Eigeninteressen:
  • Freelancer wollen das Projekt in die Länge ziehen. Oder Silo-Denker wollen ihre Macht erhalten.
• Fehlendes Leadership Management:
  • Auf der Führungsebene geht das Projekt meist über kurz oder lang unter, wenn der CEO das Thema nicht neutral moderiert oder das Interesse verliert.
• Menschlich Banales:
  • Von Betriebsräten bis zu privaten Konflikten – auch das kann den Projekterfolg beeinflussen.

Das macht Projektmanagement so komplex: Technik kann man reparieren, Menschen nicht. Aber man kann sie verstehen und einbinden.

Frühzeitig gegensteuern: Tipps aus der Praxis

Die Projektberaterin Andrea Ramscheidt empfiehlt:

„Am Anfang Zeit investieren, Ziele und Stakeholder genau analysieren, statt vorschnell loszulegen.”

Es sollten keine falschen Zusagen gemacht werden. Termine, Budgets und Teilziele sollten erst freigegeben werden, wenn die Daten solide geprüft sind.

• Sparringspartner suchen:
  • Ein externer Coach oder ein nicht involvierter Kollege hilft, den Blick zu weiten.
• Kommunikation kultivieren:
  • Offene Gespräche, auch außerhalb von Meetings, verhindern schwelende Konflikte.

Realismus statt Perfektion: Lieber mit Teilergebnissen live gehen als alles zu verlieren.

Und zum Schluss noch drei Tipps von mir:

Tipp 1 ist eine ernst gemeinte Warnung:

Die gleichen Mitarbeiter, die in unterschiedlichen Projekten gleichzeitig Key User spielen sollen, funktionieren nicht. Das funktioniert nicht. Diese Menschen sollen sich fokussieren, d. h., 50 bis 100 % ihrer Zeit muss für Projekte freigeschaufelt werden.

Tipp 2:

Zu viele Projekte gleichzeitig bedeuten, dass man zu viel in zu kurzer Zeit durch das Nadelöhr Kapazitäten schieben will. Weder die IT- noch die User-Kapazitäten sind unbegrenzt vorhanden. Also: Weniger ist mehr.

Tipp 3:

Wenn ein Projekt wirklich fertig ist, sollte nicht sofort das nächste Projekt gestartet werden. Warum?

Das jüngste Projekt ist zwar fertig, aber noch nicht im täglichen Betrieb der betroffenen Bereiche angekommen, was durchaus 3 bis 6 Monate dauern kann.

Die Denkweise „Ein Sprint jagt den anderen” ist daher Gift und herausgeworfenes Geld. Denn die Investition in das Projekt muss sich erst einmal amortisieren, den ROI erreichen und skalieren. Ansonsten – ja, genau – hatten wir gerade: herausgeworfenes Geld!

Projekte scheitern immer am Menschen – Den Tipp Nr. 4 gibt es am Ende dieses Textes.

Die Studienlage ist eindeutig: Projekte scheitern öfter am Faktor Mensch.

Dass Projekte immer wieder ins Stocken geraten, zeigen zahlreiche Untersuchungen.

Standish Group (Chaos Report 2020/2022):

Nur ca. 31 % der IT-Projekte gelten als erfolgreich. Hauptursachen sind unklare Anforderungen, mangelnde Nutzerakzeptanz und fehlende Stakeholder-Unterstützung.

McKinsey (2019, Digital Transformation Survey):

70 % der Transformationsprojekte scheitern, meist weil die „weichen Faktoren“ (Kultur, Change Management, Kommunikation) unterschätzt werden.

Harvard Business Review (2017):

Projekte mit aktiver Einbindung der Mitarbeitenden haben eine um 50 % höhere Erfolgswahrscheinlichkeit.

Die Botschaft ist klar: Projekte sind keine Technik-, sondern vor allem Kultur- und Führungsaufgaben.

Was tun, wenn nichts mehr geht?

Nicht jedes Projekt kann gerettet werden. Dazu gehört auch Mut: Mut, ein Projekt zu stoppen, Teilergebnisse zu sichern oder offen zuzugeben, dass man scheitert.

Das Entscheidende ist: Schuldzuweisungen helfen nicht. Ein Projektleiter sollte sich deshalb immer fragen: Was ist jetzt die Realität? Welche Handlungsoptionen habe ich? Damit bleibt er handlungsfähig – und genau das ist oft schon der erste Schritt zur Rettung.

Hier kommt Tipp Nr. 4:

Jedes Unternehmen braucht ein Projekt-Board, also ein Team aus verschiedenen Personen, die das Unternehmen überblicken. Bei einem Kunden fand ich den Begriff „Corporate Excellence” passend. Dieses Team setzt sich zwei Mal pro Monat zusammen und bespricht (wie beim Sprint-Management), was war, was ist, was sollte passieren und wo klemmt’s. Dies gilt für alle Projekte im Unternehmen. Ausnahmslos. Nur so kann das Wichtigste bzw. das Dringlichste durch das Nadelöhr der Kapazitäten gesteuert werden.

Fazit zu “Projekte scheitern immer am Menschen”:

Ob Online-Reporting, ERP-Einführung oder digitale Transformation – Projekte spiegeln immer auch die Menschen im Unternehmen wider, vor allem aber die „Art der Führung”. Technik kann fast alles. Aber das Führungsteam lenkt und sorgt dafür, ob das Neue auch angenommen wird und einen Nutzen bringt.

Dazu ein Zitat:

„Projekte scheitern selten an der Technik – sie scheitern daran, wie Menschen mit Veränderung umgehen.“