Der US-amerikanische Online-Möbelhändler Wayfair hat nach 15 Jahren seine Geschäftstätigkeit in Deutschland mit sofortiger Wirkung eingestellt. Von dieser Entscheidung sind rund 730 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter betroffen, was etwa 3% der weltweiten Belegschaft des Unternehmens entspricht. Warum ist das ein gutes Beispiel für unstrategisches CRM bzw. eCommerce?
Was sind die Gründe für den Rückzug?
- Schwache gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen:
- Der deutsche Markt für Heimtextilien und Möbel sah sich in den letzten Jahren mit wirtschaftlichen Herausforderungen konfrontiert, die das Wachstum von Wayfair beeinträchtigten.
- Geringe Markenbekanntheit:
- Im Gegensatz zu Märkten wie Großbritannien konnte Wayfair in Deutschland keine starke Markenpräsenz aufbauen, was zu begrenztem Kundenvertrauen und Kundenbindung führte.
- Zu starker Fokus auf Marktanteil
- Die Reichweite ohne Zielgruppenfokus wurde zu teuer erkauft bzw. nicht sauber controlled.
- Begrenzte Skalierbarkeit:
- Trotz erheblicher Investitionen konnte Wayfair in Deutschland nicht die notwendige Marktgröße erreichen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Finanzielle “Nebenwirkungen”:
Der Rückzug wird voraussichtlich Restrukturierungskosten zwischen 102 und 111 Millionen US-Dollar verursachen, einschließlich Abfindungen und Schließungskosten.
Was bedeutet das für die zukünftige Ausrichtung?
Wayfair plant, die eingesparten Ressourcen in Kernmärkte wie Kanada, Großbritannien und Irland zu investieren, in denen das Unternehmen bereits eine starke Marktposition hat. Ein weiterer Fokus liegt auf dem Ausbau des stationären Handels in den USA.
Ein Fazit bzw. was sind die Learnings aus “unstrategisches CRM bzw. eCommerce”?
Der Rückzug von Wayfair aus Deutschland unterstreicht die Bedeutung einer gründlichen Marktanalyse und der Anpassung an lokale Gegebenheiten. Unternehmen sollten darauf achten, ihre Ressourcen effizient einzusetzen und ihre Strategien regelmäßig zu überprüfen, um auf Marktveränderungen reagieren zu können.
Markus Wübben hat in seinem LinkedIn-Post die Bedeutung für CRM sehr gut zusammengefasst. Ich ergänze jeweils noch mit einigen weiteren Empfehlungen:
Markus: Wachstum ist sinnlos, wenn es mehr kostet, einen Kunden zu gewinnen, als er wert ist.
meine Empfehlung dazu:
Unser CRM-Cockpit aufbauen und z.B. im Bereich Akquisition die Kennzahlen für
a) Kosten pro Kunde nach Herkunft und
b) Profitabilität desselben Kunden nach 6, 12 bzw. 18 und 24 Monaten messen.
Dies beinhaltet vor allem zu Beginn der Kundenbeziehung eine Prognose für die nächsten Monate, um frühzeitig, unnötige Investitionen zu vermeiden.
Es lohnt nicht nach Marktanteilen zu gieren, ohne die wichtigen eCommerce-Kennzahlen (KPI) zu messen. Das ist wie ein Blindflug.
Markus: Einen guten Kunden zu halten ist wesentlich profitabler als neue Kunden zu gewinnen.
Meine Empfehlung dazu:
Kundenbindungsmaßnahmen entwickeln, die auch akquisitorisches Potenzial haben.
Dadurch werden Kunden angezogen, die mit hoher Wahrscheinlichkeit auch einen hohen Wert darstellen und somit die Akquisitionskosten schnell wieder einspielen.
Markus: Erfolg in einer Region ist keine Garantie für globalen Erfolg – passen Sie Ihre Strategien an.
Meine Empfehlung – ein Tabuthema ansprechen.
Denn im CRM-Bereich ist es oft ein verpöntes Thema: Category Management.
Der Einkauf mag es nicht, wenn das CRM Ideen entwickelt, wie man besser einkaufen könnte.
Doch, meine Empfehlung ist ganz klar: Doch, das CRM kann nach Kundengruppen so analysieren, dass ganz schnell 20 % der bisher eingekauften Produkte nicht mehr eingekauft werden oder zumindest die Lagerhaltungskosten deutlich sinken.
Empfehlung für Unternehmen 2025 – Gegenmittel zu unstrategisches CRM bzw. eCommerce
Kundenwertanalyse als Prio1: Die Implementierung eines wertbasierten Kundenbeziehungsmanagements (CRM) ermöglicht die Identifikation und gezielte Ansprache profitabler Kundensegmente und sichert damit langfristig die Profitabilität. Dies sollte sowohl wert- als auch deckungsbeitragsorientierte Komponenten beinhalten. Dazu gehören auch Komponenten, die das Kaufverhalten analysieren und für operative Kampagnen genutzt werden.
Marktanpassung: Um Relevanz und Kundenbindung zu gewährleisten, ist es wichtig, Produkte und Dienstleistungen an die spezifischen Bedürfnisse und Präferenzen des jeweiligen Marktes anzupassen. Stichwort “Category Management
diversifizierte Wachstumsstrategien: Statt ausschließlich auf Expansion zu setzen, sollten Unternehmen auch in bestehende Märkte investieren, um dort ihre Position zu festigen und nachhaltiges Wachstum zu fördern. (was letztendlich nichts anderes als der letzte Punkt ist)
Kundenbindung bzw. Loyalität: Wer Einmal- und Schnäppchenkäufer vermeiden will, braucht ein attraktives Kundenbindungsprogramm mit Differenzierung nach Kundenwert bzw. Kundenverhalten. Hier schließt sich der Kreis zu den oben genannten Aspekten.
Eignet sich das Geschäftsmodell (z.B. Wayfair) für Kundenbindung? Ein ergänzender Kommentar:
Für das Produktangebot von Wayfair (und einigen ähnlichen Anbietern mehr) ist es prinzipiell nicht so einfach, Kundenbindung zu betreiben, da Wiederholungskäufe nicht so klar absehbar sind.
Anders ist es z.B. bei Kosmetik. Alle X Wochen brauche ich eine neue Creme oder ein neues Parfum. Aber ein neuer Stuhl, ein Accessoire, da gibt es kaum “Konsum”.
Also “Verbrauchsgüter” – ab einem gewissen Wert – eignen sich viel besser zur Kundenbindung.
Und genau das ist das Kernproblem:
Denn deshalb war der Druck auf Neukunden so extrem hoch. Und damit, meiner Meinung nach, auch der Grund für das Aus – in einem Markt in D, wie er nun mal ist.
At a glance:
Kosten pro Neukunde und Folgeverhalten in einer Kundenwertanalyse darstellen, das ist das Gebot der Stunde.
Nach einer Kundenwert-Analyse können „schnell mal“ 10% bis 20% der Kunden „ausgemistet“ werden. das schafft Luft bzw. Raum für die wirklich wichtigen Kunden.