KETTENSPRENGER, das Buch oder Mehr Freiheit braucht mehr Führung – Buchrezension

Warum „Kettensprenger“ kein “Pro Homeoffice-Buch”, sondern ein Leadership-Buch ist.

Von Georg Blum (aus Leadership-, CRM- und Transformationsperspektive)

Auf den ersten Blick scheint „Kettensprenger” von Prof. Dr. Ingo Hamm ein weiteres Buch zur Homeoffice-Debatte zu sein.

Wer genauer liest, merkt jedoch schnell, dass der Ort der Arbeit hier nur der Aufhänger ist – das eigentliche Thema ist Führung. Führung im Spannungsfeld von Freiheit, Verantwortung, Wirksamkeit und Gemeinschaft.

Hamm gelingt es, die hitzige Home-vs.-Office-Diskussion als Stellvertreterkrieg für ungelöste Führungsfragen zu entlarven.

Entscheidend ist nicht, wo gearbeitet wird, sondern wie Arbeit organisiert, erlebt und geführt wird.

Diese Perspektive deckt sich stark mit modernen Leadership-Ansätzen, die Führung nicht mehr als Kontrolle, sondern als Gestaltung von Rahmenbedingungen für Wertschöpfung verstehen.

Freiheit ist kein Privileg, sondern ein Führungsauftrag.

Aus Leadership-Sicht ist Hamms Neubewertung von Freiheit besonders überzeugend. Freiheit bedeutet für ihn nicht Beliebigkeit, sondern die Fähigkeit von Menschen, Verantwortung zu übernehmen – für Ergebnisse, für Zusammenarbeit und für das gemeinsame Ziel.

Damit verlässt er bewusst die Komfortzone der klassischen Managementlogik. Freiheit wird nicht verteilt, sondern ermöglicht. Und genau hier liegt der Führungsauftrag.

Führung bedeutet nicht, Menschen zu steuern, sondern Bedingungen zu schaffen, unter denen sie wirksam sein können.

Diese Haltung zieht sich konsequent durch das Buch – von den fünf Motivationstypen bis hin zur „goldenen Mitte“ hybrider Arbeit, bei der fokussierte Einzelarbeit und soziale Kopplung bewusst austariert werden. Für Leadership-Praktiker ist das keine akademische Spielerei, sondern eine Einladung zur Differenzierung statt „One Size Fits All“.

Führung schlägt Ort – empirisch und praktisch.

Das Buch wird besonders stark dort, wo Hamm Forschung und Führungspraxis verbindet. Die vielzitierte Studie der Polizei Manchester zeigt eindeutig: Produktivitätsgewinne entstehen nicht durch Homeoffice, sondern durch gute Führung. Erst wenn Führungskräfte Aufgaben bewusst verteilen, Menschen „lesen” können und den Sweet Spot zwischen Über- und Unterforderung treffen, verdoppeln sich die Effekte.

Was mir noch fehlt? Eine technische Unterstützung, die sich eine Führungskraft zunutze machen kann. In der MarTech-Landschaft gibt es etwa 550 bis 600 Projektmanagement- und Kollaborationstools. Diese entsprechend einzusetzen, hilft bei der Organisation und Kollaboration.

Aus moderner Leadership-Sicht ist das eine zentrale Erkenntnis.

Hybride Arbeit ist kein Organisationsmodell, sondern erfordert knallharte Führungsdisziplin.

Damit widerspricht Hamm sowohl technokratischen KI-Heilsversprechen als auch romantischen Selbstorganisationsfantasien. Führung bleibt menschlich, relational und kontextabhängig. Algorithmen können unterstützen, aber nicht führen.

Das „Wir“ ist kein Soft Skill, sondern ein Produktivfaktor.

Was „Kettensprenger“ deutlich von vielen New-Work-Büchern unterscheidet, ist die klare Betonung des kollektiven Elements. Hamm zeigt eindrücklich, dass Commitment nicht im Alleinarbeiten entsteht, sondern im gemeinsamen Erleben von Sinn, Vertrauen und Zugehörigkeit.

Die Kapitel zum „echten Wir“, zu Vertrauen, Präsenz, Blickkontakt und informeller Interaktion machen dies deutlich.

Zusammenarbeit ist kein Kollateralschaden von Effizienz, sondern deren Voraussetzung. Wie oben schon erwähnt, wird dies durch die MarTech-Software clever unterstützt.

Gerade für Führungskräfte, die Organisationen durch Transformation, Krisen oder Kulturwandel führen, ist das ein wichtiger Gegenpol zur reinen KPI-Logik.

Ergänzende Leadership-Perspektive: Freiheit braucht Struktur – und Vertrauen braucht Pflege.

Was Hamm implizit sehr klar macht, lässt sich aus Leadership-Sicht noch zuspitzen: Die größte Hürde hybrider Arbeit ist nicht mangelnde Disziplin, sondern die Angst vor Macht- und Kontrollverlust, wenn Führungskräfte den Entstehungsprozess der Arbeit nicht mehr sehen, sondern „nur“ noch das Ergebnis. Präsenz war lange ein Ersatzindikator für Führung. Fällt dieser weg, braucht es andere Koordinaten: Zielklarheit, Priorisierung und Transparenz über Fortschritte, nicht über Anwesenheit.

Hybrides Arbeiten entsteht deshalb nicht durch Verordnung, sondern durch eine moderierte Balance.

Es gibt Aufgaben, die sich in konzentrierter Einzelarbeit hervorragend erledigen lassen, während andere Nähe, Austausch und gemeinsames Denken erfordern. Diese Balance zu moderieren und den Teams die Freiheit zu lassen, sich darin selbst zu organisieren, ist keine Schwäche, sondern eine reife Form agiler Führung.

Besonders anschlussfähig ist in diesem Zusammenhang Hamms Kapitel zur Predictive Maintenance von Mitarbeitenden. Führung wird dabei nicht als Eingriff im Krisenfall verstanden, sondern als vorausschauende Pflege von Energie, Motivation und Wirksamkeit. Dies entspricht dem Prinzip der „liebevollen Vernachlässigung“: Führungskräfte sind nicht permanent präsent, aber verlässlich ansprechbar. Sie greifen nicht ständig ein, sorgen jedoch dafür, dass die Rahmenbedingungen stimmen, Überlastung früh sichtbar wird und Fokus möglich bleibt.

Damit wird – meiner Meinung nach – auch ein unbequemer, aber ehrlicher Punkt sichtbar:

Man bindet die Mitarbeitenden, die zum eigenen Führungsstil passen. Wer strenge Führung praktiziert, wird Menschen anziehen, die klare Vorgaben benötigen. Wer ziel- und ergebnisorientiert sowie vertrauensbasiert führt, wird andere gewinnen – und andere verlieren. Beides ist legitim. Unstimmig wird es erst, wenn Ergebnisorientierung eingefordert wird, die Präsenz der Mitarbeitenden aber weiterhin kontrolliert werden soll. Wer wirklich ergebnisorientiert führt, wird hybrides Arbeiten ermöglichen, weil er weiß, dass so bessere Ergebnisse erzielt werden. Oder eben nicht.

Kritische Einordnung: Kein Rezeptbuch – und das ist gut so.

Wer ein einfaches Modell oder eine schnelle Blaupause sucht, wird enttäuscht. „Kettensprenger” verlangt Reflexion, Auseinandersetzung und manchmal auch Selbstkritik. Hamm macht deutlich, dass nicht jedes Team hybrid gleich gut funktioniert. Nicht jede Führungskraft ist dazu bereit.

Gerade darin liegt die Stärke des Buches. Es liefert keine Patentrezepte, sondern Orientierung, Denkmodelle und Entscheidungslogiken. Führung wird nicht vereinfacht, sondern ernst genommen.

Fazit & Empfehlung

„Kettensprenger“ ist kein „Pro-Homeoffice-Buch“. Es ist ein Führungsbuch für eine Arbeitswelt, die Freiheit und Verantwortung neu austarieren muss.

Für Führungskräfte, die ihre Arbeit nicht nur effizienter, sondern auch sinnvoller gestalten wollen, ist es eine klare Empfehlung. Nicht, weil das Buch einfache Antworten liefert, sondern weil es die richtigen Fragen stellt:

• Wie viel Freiheit braucht Verantwortung?
• Wie entsteht echtes Commitment?
• Und was bedeutet Führung, wenn Kontrolle nicht mehr funktioniert?

Oder anders gesagt: Mehr Freiheit braucht mehr Führung, nicht weniger.

Das heißt auch nicht „One Leadership Method fits all“, sondern je nach Team, Ziel, Aufgabenart, Projektmethode und beteiligte Persönlichkeiten braucht es unterschiedliche Führungsmethodiken. Das ist zwar aufwendig, lohnt sich aber.

PS: Hamms „Kettensprenger” fügt sich bemerkenswert stimmig in meine CRM-Manifesto-Philosophie ein.

Seit 2021 plädiere ich dort für die Auflösung funktionaler Organisationslogiken zugunsten wertorientierter, kollaborativer Arbeitsformen. Genau an dieser Stelle liefert Hamm eine starke inhaltliche Verstärkung:

Sein freiheitlicher, auf Verantwortung und Wirksamkeit ausgerichteter Führungsansatz untermauert die These, dass echte Zusammenarbeit nicht in Silos, sondern dort entsteht, wo Menschen entlang gemeinsamer Ziele wirken dürfen. In diesem Sinne ist „Kettensprenger” kein Gegenentwurf, sondern eine psychologisch fundierte Ergänzung zur Argumentation des CRM-Manifestos.