Das Thema CRM aus Sicht der Geschäftsführung

Warum ist im Zusammenhang mit CRM so viel von “neuer Führung” die Rede? Was bedeutet Führung – CRM aus Sicht des Managements – im Wesentlichen?

CRM aus Sicht der Geschäftsführung: Leadership ist sowohl a) ein Forschungsgebiet als auch b) eine praktische Fertigkeit, die die Fähigkeit eines Individuums oder einer Organisation umfasst, andere Individuen, Teams oder ganze Organisationen zu „führen“ oder zu leiten. …“.

So einfach, so klar.

Studien über Führung haben Erkenntnisse hervorgebracht, die unter anderem ganz bestimmte Aspekte oder Eigenschaften hervorheben wie a) situative Interaktion, b) Kommunikation, c) Verhalten, d) Macht, e) Vision oder f) Werte, g) Charisma und g) Intelligenz.

Diese lange Liste zeigt: So einfach ist es nicht.

Warum? Weil selten eine Eigenschaft oder ein Aspekt isoliert “daherkommt” bzw. gefragt ist. Es ist immer eine Mischung aus verschiedenen Aspekten, die je nach Situation gezielt eingesetzt werden.

D.h. gute Führung bzw. gutes Führungsmanagement ist eine Kombination aus situativem Verhalten in Verbindung mit einer Kontinuität “seines” Verhaltens. Daraus entsteht im besten Fall ein hohes Maß an Vertrauen und eine besondere, problemlösende und tragfähige Kultur.

Kennen Sie John P. Kotter? Wahrscheinlich schon, denn …

John P. Kotter, einer der weltweit bekanntesten Autoren zum Thema Führung, hat mehrere Bücher zu diesem Thema geschrieben.

Wikipedia schreibt über ihn: John Paul Kotter (* 25. Februar 1947 in San Diego, Kalifornien) ist Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School. Er ist besonders bekannt für seine Arbeiten im Bereich Veränderungsmanagement.

Ein thematisches Hauptwerk, welches ihm globale Bekanntheit verschafft hat, ist: A Force For Change: How Leadership Differs from Management. ISBN-10: 9780029184653

Eines seiner bekanntesten Bücher ist das Buch mit dem Titel: Das Pinguin-Prinzip. Wie Veränderung zum Erfolg führt („Our Iceberg Is Melting“). Droemer, München 2006, ISBN 3-426-27412-4 (zusammen mit Holger Rathgeber).

Was besagt das Pinguin-Prinzip, welches der Harvard-Professor erfunden hat?

Kotter beschreibt den Veränderungsprozess am Beispiel einer Pinguinherde, die bemerkt, dass der Eisberg schmilzt. Er beschreibt den Reaktions- und Veränderungsprozess anhand von 8 Schritten. Die 8 Schritte – in aller Kürze – einer solchen Veränderung sind:

1. Bewusstsein für das Problem schaffen (und die Notwendigkeit einer Lösung aufzeigen)
2. Ein Team zusammenstellen – um die Veränderungen zu koordinieren
3. eine Zukunftsvision und eine Strategie für eine bessere Zukunft entwickeln
4. Diese Zukunftsvision den anderen Beteiligten so zu vermitteln, dass sie sie verstehen und akzeptieren.
5. So viele Hindernisse wie möglich aus dem Weg räumen
6. So schnell wie möglich erste Erfolge erzielen
7. die notwendigen Veränderungen vorantreiben, bis sie fest verankert sind
8. dafür zu sorgen, dass die erreichten Veränderungen nicht durch Traditionen wieder ausgehöhlt werden.

Die besondere Herausforderung für eine gute Führungskraft besteht nun darin, aus der klassischen Change-Theorie und der Theorie der Kundenorientierung die richtigen Schlüsse für den Wandel (Change) zu ziehen.

Was macht man, wenn der Eisberg schmilzt? CRM aus Sicht der Geschäftsführung

Ist es zuerst eine betriebswirtschaftliche Fragestellung? Ja, auch, aber …

Es ist vor allem eine Frage des Personalmanagements. Denn schon die ersten beiden Aspekte haben etwas mit Menschen im Unternehmen zu tun. Bin ich der Einzige, der spürt, dass “der Eisberg schmilzt”? Gibt es außer mir noch andere, die das “Schmelzen des Eisbergs” wahrnehmen? Wer ist im Team geeignet, die Veränderungen zu koordinieren? Welche Kompetenzen haben wir, welche brauchen wir?

In der Corona-Zeit ist – um im Bild zu bleiben – der Eisberg enorm geschmolzen.

In dieser Zeit waren (und sind) die Fähigkeiten guter Führungskräfte gefragt. Wie plane ich mit dem aktuellen Wissen und den Perspektiven für das kommende Jahr? Wie führe ich mein Team aus der Krise heraus? Ist das noch eine klassische Führungsaufgabe? Oder ist es eine ganz andere Verantwortung? Wie führe ich mein Team im Home Office für mindestens drei Monate? Wie führe ich gemischte Teams, die sowohl im Büro als auch zu Hause optimal zusammenarbeiten sollen? Wollen wir diese Form der Zusammenarbeit fortsetzen? Was sind die Vor- und Nachteile?

Und jetzt kommt noch das Thema Kundenorientierung dazu?

Customer Relationship Management und Customer Experience sind in aller Munde. Dennoch wird das Thema noch nicht wirklich ernsthaft und konsequent angegangen. Es gibt viel zu viele Lippenbekenntnisse.

Wenn sich aber ein Unternehmen Kundenorientierung auf die Fahnen geschrieben hat, dann müssen heute alle Bereiche und Teams anders geführt werden. Die Mitarbeiter in den einzelnen Bereichen/Teams müssen in der Lage sein, Entscheidungen direkt am Kunden bzw. im Kundenkontakt zu treffen. Informationsverfügbarkeit und Geschwindigkeit sind Wettbewerbsvorteile. Dies ist nur möglich, wenn die Mitarbeiter von der obersten Leitung (Leader) befähigt und in die Lage versetzt werden, selbst Entscheidungen zu treffen. Dies erfordert Ausbildung und Training – sowohl für neue als auch für bestehende Mitarbeiter.

CRM aus Sicht der Geschäftsführung

Beispiel: Wenn der Kunde standardisiert abgefertigt wird oder auf eine Entscheidung warten muss (weil ein Mitarbeiter beim Vorgesetzten nachfragt und die Antwort auf sich warten lässt), ist das ein Problem. Die Folge: Der Kunde ist schnell unzufrieden oder geht gleich zur Konkurrenz.

Und der Mitarbeiter steht – ohne entsprechende Information oder Entscheidung – wie ein begossener Pudel vor dem Kunden.

In vielen Fällen wird der Kunde seine Unzufriedenheit nicht äußern, wenn ihm die erst später getroffene Entscheidung nicht passt. Meist wird er auch nicht gefragt. So wird eine mögliche Abwanderung nie erkannt.

Im Ergebnis: Alle unzufrieden.

• Die Führungskraft: Sie sieht in der Statistik “Kundenabwanderung”
• Der Mitarbeiter: Er sieht den frustrierten Kunden UND spürt seine Ohnmacht
• Der Kunde: Er wäre gerne geblieben, aber …

CRM aus Sicht der Geschäftsführung: Wer sind typische Leader? Was ist gutes Leadership?

Oft werden die “üblichen Verdächtigen” wie Jeff Bezos, Steve Jobs, Elon Musk – um nur drei zu erwähnen – genannt. Sie sind die Marke, sie prägen die Unternehmenskultur durch ihre Art zu kommunizieren, durch ihr Verhalten. Sie treiben Ideen voran, geben Richtungen vor und präsentieren bzw. repräsentieren ihr Unternehmen in jeder Sekunde, mit jeder Faser ihres Körpers, mit ihren Gesichtszügen, mit ihrer Kommunikation.

Ja, in gewisser Weise zeigen sie innerhalb ihrer eigenen Kultur, wie sie es geschafft haben, erfolgreich zu sein. Aber ist das der Königsweg? Manchmal ja, aber sicher auch sehr oft nein.

Leadership Management wird natürlich nicht nur durch das Top-Management repräsentiert. Auch jede andere Führungskraft kann durch Leadership Management zum Leader werden. Meist sind es Menschen, die intrinsisch motiviert sind. Sie treiben eine Sache voran, ihre Sache. Sie dürfen treiben. Weil man sie lässt. D.h. es kommt auf den Führungsstil an, nicht auf die Hierarchie.

Eine besondere Art ist die Digitale Leadership.

Wikipedia (Stand 18.06.2020) schreibt dazu:

„Digital Leadership ist ein wissenschaftlicher Ansatz zur Definition der Aufgaben und Werkzeuge der Führung in Zeiten der Digitalisierung allgemein und in Phasen der Transformation in die Digitalisierung im Speziellen.”

Er wurde erstmals von Utho Creusen an der Katholischen Universität Eichstätt/Ingolstadt im Zusammenhang mit der Untersuchung von Führung in Start-Ups entwickelt und erwähnt. Andere Autoren verwenden den Begriff Leadership 4.0, um ein vergleichbares Führungskonzept zu beschreiben.

Es werden die Bereiche Führung in Start-Ups, Führung in digitalen Unternehmen und Führung in der digitalen Transformation unterschieden und jeweils Schlussfolgerungen für die unterschiedlichen Führungsansätze gezogen.

Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, dass digital führende Unternehmen je nach digitalem Reifegrad (Digital Readiness) höhere Umsätze, Erträge und Unternehmenswerte erzielen.“

Nun ist der digitale Reifegrad immer sehr unterschiedlich. Das ist auch nicht schlimm, denn nicht jedes Unternehmen hat Kunden sowie Geschäftsmodelle, die eine perfekte Digitalisierung erfordern. Aber ganz ohne geht es heute praktisch nicht mehr.

CRM aus Sicht der Geschäftsführung: Was bedeutet das also in der Praxis?

Dazu ein Leitsatz von mir: “Die Digitale Transformation ist Untertan der Kundenorientierung.”

Nicht alles, was digital möglich ist, ist auch für sie und ihre Kunden wichtig. Nur, weil Experten ein Thema als “den heißen Scheiß” verkaufen, ist das nicht immer für ihre Unternehmen relevant.

Ein anderer Aspekt: 14.000 Software-Tools sind derzeit in der MarTech-Landscape gelistet

So viele wie nie zuvor. Nicht alle sind “Core-Tools”, die für CRM, CX etc. wichtig sind. Aber viele sind für Collaboration, Workflows gedacht. Ob sie geeignet sind, ist eine andere Frage. Aber zurück zum Leadership Management. Je nachdem, wie sie führen, je nachdem, wie die Prozesse in Zukunft aussehen sollen, braucht es andere Tools. Da passt nicht jedes Tool. Und, das ist auch einfach, je nachdem wie die Softwarelandschaft heute aussieht und wie sie in Zukunft aussehen soll, passt ein Tool oder eben nicht.

Wer automatisieren will, muss standadisieren!

Wie arbeiten wir intern zusammen? Wie viel Standard oder Freiheit gibt es in ZUkunft? Was bringt die Automatisierung dem Unternehmen? Was hat der Kunde davon? Womit machen wir den Kunden glücklich? Wie schaffen wir ein Gleichgewicht zwischen “Customer Value” (Wert des Kunden für das Unternehmen) und “Value to the Customer” (Wert, den der Kunde durch das Produkt/die Dienstleistung erhält)?

Doch Achtung:

Kundenorientierung hat einen natürlichen Feind:
Die funktionsorientierte Organisationsform

Warum das so ist, beschreibe ich in meinem CRM-Manifesto

PS: Dieser Artikel wird lfd. aktualisiert.